Entrevista a Sandra Sotillo. Sobre confianza y la comunicación de los CEO.

Cuando una empresa quiere ganarse la confianza de sus públicos, necesita concretar una promesa relevante para el público y transmitir que es capaz de cumplirla.

Profesión: Consultora y emprendedora
Un lugar en el mundo: Mi familia
Un libro: “Momo” de Michael Ende
Una película: La saga de “El Padrino”
Una canción: Prefiero las Bandas Sonoras… Hoy elijo “Me voy a morir de amor” de Alberto Iglesias en “Lucía y el Sexo”
En redes sociales:
Twitter: @SandraSotilloF
Linkedin:linkedin.com/in/sandrasotillo

Web: www.trustmaker.es


¿Cuál ha sido tu trayectoria?
Siempre ha estado ligada al mundo de la comunicación. Comenzó en la publicidad y el marketing relacional, continuó en la comunicación estratégica, y hoy está centrada en el asesoramiento estratégico y la gestión de intangibles.

Tras estudiar Publicidad y Relaciones Públicas y cursar varios posgrados y máster, todo ello en la Universidad Complutense -donde coincidí contigo Pilar-, mi primer trabajo ligado a la profesión fue en DEC-BBDO, muy centrado en el “below the line”. Ya en 2002 tuve la oportunidad de ocupar la Dirección Global de Comunicación de la Institución Internacional SEK, institución educativa que en ese momento contaba con 13 colegios y 3 universidades en Europa, Latam y Estados Unidos. Allí aprendí enormemente, además de ser mi primera experiencia internacional.

Posteriormente, trabajé en Llorente & Cuenca y en Draft-FCB, tocando diferentes palos, pero siempre centrada en las áreas de estrategia y cuentas.

Fue en 2006 cuando entré a formar parte del equipo de Villafañe&Asociados, consultora especializada en reputación. La reputación cambió mi manera de entender la comunicación, y donde descubrí que la consultoría estratégica desde el aporte de los intangibles es lo que mejor se adaptaba a mis capacidades y habilidades.

Allí pasé 10 años y trabajé con los equipos directivos de un gran número de empresas IBEX y multinacionales, tanto en España como en varios países de Latinoamérica. Cuando decidí salir en 2016 ya era socia de la compañía y directora general desde 2014.

Inicié una nueva etapa en la trabajé como consultora free-lance, al tiempo que terminaba mi Tesis Doctoral en la que volqué todo lo aprendido sobre la gestión de la reputación de los CEO y la importancia para la generación de valor de las organizaciones, tema en el que me había especializado durante en mi anterior posición.

Fue entonces cuando decidí dar forma a la gestión de la confianza y desde principios de 2018 soy la fundadora y directora ejecutiva de TrustMaker. Hoy TrustMaker es una consultora que ayuda a las organizaciones a generar confianza con sus grupos de interés. Para ello, aportamos todo nuestro expertise en la gestión de intangibles y en el diseño a medida de metodologías de transformación orientadas a hacer que las cosas ocurran.

Nunca pensé en emprender, pero la experiencia está siendo increíble y enriquecedora. Lo mejor, que desde el inicio hemos contado con la confianza de nuestros clientes. Así en poco más de dos años, tenemos la suerte de ser parte del “equipo extendido” de organizaciones como de CaixaBank, Repsol, Amadeus, Gestamp, Santander, Bankia, Asterion Industrial, o Mahou San Miguel entre otras.

¿Cómo es un día de Sandra Sotillo?
Difícil de definir un día tipo. Pero te diría que en todos ellos hay un rato para mi familia, e intento que haya algo de deporte -algo que no siempre ocurre-. El resto trascurre entre conversaciones y reuniones con clientes, toma de decisiones o ajuste de proyectos para el avance con el equipo, alguna entrevista, dinámica de creación o similar relativa algún proyecto y, en ocasiones, impartir alguna clase o dirigir trabajos de fin de máster en las diferentes universidades o escuelas de negocio con las que colaboro.

Sacar los huecos para reflexionar siempre es lo más complicado, pero son fundamentales,

y estos siempre se dan a primera hora de la mañana con café, lápiz y papel, ya sea sola o con el apoyo de los compañeros que formamos TrustMaker.

¿Qué es para ti la comunicación?  
Es uno de los activos más importantes con el que contamos tanto las personas como las organizaciones. Por supuesto que “lo que hacemos” es vital y comunica en sí mismo.

Pero la comunicación es vital por su capacidad para trasladar esas realidades, demostrar intenciones, concretar nuestras promesas o transmitir su cumplimiento y, por supuesto, generar emociones ayudándonos a conectar.

Siempre digo que lo más importante para tener una buena reputación es “lo que haces y cómo lo haces”. Sin embargo, los humanos tomamos decisiones en función de lo que sabemos, creemos, pensamos y sentimos hacia las cosas, y en todos esos aspectos la comunicación tiene un papel absolutamente determinante.

 ¿Y la confianza? 
La confianza es un sentimiento. Confiar consiste en creer que la otra parte cumplirá con su parte del trato.

Así cuando una empresa quiere ganarse la confianza de sus públicos, necesita concretar una promesa relevante para el público y transmitir que es capaz de cumplirla.

En este contexto absolutamente VUCA, la importancia de la confianza ha llegado para quedarse. Es el reto al que se enfrentan las organizaciones de cara al futuro: saber generarla y también recuperarla cuando la han perdido.

No es fácil, pero hay compañías que lo han conseguido y que trabajan desde una nueva perspectiva de gestión, que orienta su desempeño, la manera de trabajar y relacionarse, y la toma de decisiones desde la óptica de la confianza.

Así, la conexión entre confianza y negocio es la clave de la gestión empresarial de esta nueva economía.

¿Por qué es tan importante la confianza para los CEO en la actualidad?
La confianza siempre ha sido importante para los líderes de las empresas, pero hoy se ha convertido en una de sus principales preocupaciones.

Siendo un intangible, que no se puede tocar, directivos de todas las especializaciones tienen claro que sin confianza, los negocios no funcionan, la fidelidad de los clientes se diluye, los mercados se paralizan y los acuerdos no fructifican. Por eso, en una época en la que la incertidumbre es la tónica, la confianza es el activo más deseado.

Los CEO son conscientes de que la gran capacidad para generar valor que tienen aún en sus empresas, reside en sus intangibles, pero también que tienen un amplio recorrido para activar todo su poder y ponerlo a trabajar al servicio de la organización.

Propósito, reputación, marca, sostenibilidad, relaciones o cultura. Todos ellos, son activos que bien gestionados generan confianza y por tanto valor sostenido en el tiempo para alcanzar los resultados de negocio.

¿Qué valor aporta la comunicación a los CEO?
La principal labor de un CEO es inspirar, orientar y alinear al equipo humano de la organización y el resto de recursos con los que cuenta, hacia el cumplimiento de sus propósitos y del proyecto empresarial definido para alcanzarlo. Para conseguirlo, el papel de la comunicación para conseguirlo es absolutamente fundamental.

¿Qué deben tener en cuenta los CEO para mejorar la comunicación?
Los CEO tiene que poner su reputación al servicio de la empresa, lo que al final se materializa en dedicar tiempo a relacionarse y comunicar aquello que es relevante para la organización, en los momentos adecuados y ante las personas clave para conseguir los objetivos marcados.

Por ello, deben tener claro la importancia de definir una estrategia de comunicación para la organización en la que ellos son una pieza fundamental, lo que requiere de voluntad, tiempo en la agenda, y de una preparación relevante en materia de comunicación.

¿10 reglas de oro para la comunicación del CEO?

1.Poner su comunicación al servicio de la empresa, no al servicio del CEO

2.Trasladar un relato que conecte el negocio con el propósito, explicando el por qué y el para qué de la organización

3.Demostrar ejemplaridad en todo lo que hace, ya que las acciones y los comportamientos comunican y mucho

4.Mostrarse desde la autenticidad, dejando ver la cara humana del CEO

5.Ser coherente, decir lo que se hace y hacer lo que se dice

6.Escuchar y dialogar, entendiendo la empatía como una clave para conectar con los públicos y hacer evolucionar el negocio

7.Estar dispuesto a aprender y mejorar en habilidades y capacidades específicas de comunicación

8.Mostrar apertura hacia los nuevos canales y formatos, digitales o no

9.Entender la comunicación como parte de su trabajo y abordarlo con estrategia, planificación y tiempo de calidad en la agenda

10.Preparación, preparación y preparación

¿Qué papel tiene el dircom frente al CEO?
Un papel fundamental. En la investigación que realicé para mi tesis doctoral entre CEO y presidentes reputados, dircoms y expertos, los CEO demostraron que lo tiene claro y que entiendo que el papel del dircom es vital para las organizaciones. Consideran que el dircom es la persona que puede ayudarles a diseñar una estrategia para poner su reputacional al servicio de la empresa, definir este plan y aprovechar las oportunidades que van surgiendo apoyándose en su expertise.

En aquellas organizaciones en las que la comunicación es relevante el dircom es el experto del Comité de Dirección que ayuda a la organización a decidir cómo, cuándo y ante quiénes comunicar las diferentes decisiones y acontecimiento que tienen lugar en la empresa. Ocupan un papel estratégico fundamental.

Sin embargo, en la práctica, aún se encuentran organizaciones en las que hay una dejación de funciones por parte del CEO en lo que respecta a la comunicación, y en la que el Dircom sigue estando infravalorado, relegado a cumplir funciones tácticas.

¿Cuáles son los principales problemas de comunicación que tienen los CEO?
No creo que tengan que ver con la falta de preparación, o el reto de enfrentarse a las nuevas tecnologías y canales, ya que todo eso puede aprenderse,

En mi experiencia, encontramos tres problemas principales, todos ellos relacionados con el hecho de no ser conscientes o no tomarse en serio el valor que la comunicación aporta a la organización, o de no llegar a entender que comunicar es parte del trabajo de un CEO.

El primero suele ser la falta de dedicación y tiempo. El segundo, suele estar relacionado con el miedo, ya que comunicar supone exponerse y la exposición siempre tiene sus riesgos. Y el tercero, se da en CEO “temerarios”, que al no dar importancia a la comunicación ejercen como portavoces sin preparación, planificación, ni objetivo.

Todos ellos, se pueden superar mediante la concienciación al CEO de la importancia de la comunicación, planificación y preparación.

3 CEO que lo están haciendo bien
Diría que en estos momentos en el que la COVID-19 ha requerido demostrar liderazgo y explicar cuáles eran los problemas de la organización y cómo iban a enfrentarlos, desde una perspectiva de comunicación, destacaría a Ana Botín (Santander), Antonio Huertas (Mapfre) y José María Álvarez-Pallete (Telefónica).

Todo ello, cada uno con su estilo y objetivos diferentes, han estado más presentes poniéndose al servicio de la empresa para trasladar mensajes clave, se han dirigido a todos los stakeholders de la organización, han utilizado las redes sociales con más intensidad y han conectado a la organización con las preocupaciones de la sociedad. Por supuesto, hay muchos otros, pero destacaría a estos tres.

¿Por qué es tan importante la confianza? ¿Cómo se construye?
La confianza es vital para las organizaciones porque está conectada con la generación de comportamientos favorables hacia las organizaciones por parte de sus públicos. Varios estudios demuestran la correlación entre confianza e inversión, recomendación, mejora de la relación, alargamiento de la vida del cliente, generación de innovación y colaboración, reducción de control, velocidad en el cierre de acuerdos, etc. y otras muchas ventajas que conectan de manera clara la confianza con la generación de valor para la organización y sus públicos y ecosistema a lo largo del tiempo.

La generación de confianza es un proceso complejo que difiere en función de muchos factores. Pero si una empresa quiere generar confianza tiene que trabajar como mínimo sobre dos aspectos clave. El primero, tiene que ver con reducir la incertidumbre sobre quién es y sobre porqué merece la pena establecer una relación con ella. El segundo, consiste en construir y generar las condiciones para que cuando alguien decida darle una oportunidad acabe encontrando aquello que le llevo a tomar la decisión de confiar, retroalimentando un círculo virtuoso que acaba derivando en una relación de confianza. En todo este proceso, tan importante va a ser demostrar solvencia en lo que la empresa hacer (desempeño), como ser capaces de transmitir la intención de cumplir con los intereses de aquel de quién queremos ganarnos su confianza.

¿Qué peso tienen los intangibles en la organización?
La importancia de los intangibles en la generación de valor para las empresas empieza a ser indiscutible. Según los datos de las últimas ediciones anuales del Global Intangible Financial Tracker (GIFT) realizado por Brand Finance, el valor de los activos intangibles se sitúa, e incluso supera, el 50% del valor total de las organizaciones.

Pero más allá de lo que diversos estudios son capaces de presentar, vemos cómo intangibles como la sostenibilidad se están consolidando y cambiando la manera en la que se hacen los negocios, al haber demostrado que ser sostenible es rentable.  Como ejemplo de que esto es así, vemos como la Inversión Socialmente Responsable ha llegado para quedarse, ya que las empresas que incorporan criterios sostenibles a su gestión -los famosos criterios ASG, ambientales, sociales y de buen gobierno- son más atractivas para los inversores al tener un menor riesgo y ser más rentables en el medio y largo plazo.

¿Cuáles son los más importantes?
Creo que todo los intangibles son vitales, pero desde mi experiencia y perspectiva el principal es la confianza. La buena noticia es que el resto de intangibles clave para las organizaciones como propósito y valores, marca, reputación, sostenibilidad, relaciones y cultura, son activos intangibles que, bien gestionados y conectados con los tangibles y una buena comunicación, contribuyen a la generación de confianza y, por tanto, de negocio.

Si tienen tanto peso, ¿Desde tu punto de vista estamos trabajando con el modelo organizativo adecuado o con modelos obsoletos para dar respuesta a nuevas necesidades
Sin duda, la mayor de las empresas tiene que hacer cambios en sus modelos actuales de gestión. Muchos de los existente están obsoletos. Las empresas siguen trabajando en silos, con estructuras departamentales y estancas. Éstas tienen que evolucionar hacia otras transversales, en las que todas las personas de la organización sumen a los objetivos globales, no a los departamentales.

El problema para muchas compañías no es solo la dificultad de redefinir y asumir un necesario cambio organizativo y cultural, sino que ya están compitiendo con compañías que nacieron transversales, autónomas, digitales, guiadas por un poderoso propósito y orientadas a la generación de confianza de sus públicos. Se trata por tanto de un momento histórico para muchas empresas, en el que la opción de continuar “as usual” y no centrarse en evolucionar es la única que no puede contemplarse.

¿Cuál es tu cara B?
Viajar (cuanto más lejos mejor… cuando se pueda de nuevo). Cine en el cine. Manuales y pequeños bricolajes caseros. Conversar con amigos. Y presenciar puestas de sol.

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